Zoeken in blog
In mijn onderzoek meet ik ook in hoeverre in de ogen van zowel klanten als medewerkers de betreffende organisatie lerend vermogen bezit. Bij klanten zit hem dit in het feit of zij het gevoel hebben dat de organisatie iets doet met hun signalen. Bij medewerkers wordt er uitgebreider onderzocht wat de beelden zijn van het lerende vermogen van de klantenservice. Er is tot nu toe op dit vlak wel een aardige rode draad te ontdekken. Vandaar deze keer een meer opruiende, tot actie toe aan zettende poging…
Het fenomeen lerende organisatie kan heel vaag zijn. Ik heb het in mijn onderzoek zo praktisch mogelijk gemaakt met vragen als:
In de resultaten van de deelnemers tot nu toe, zie je dat deze elementen structureel als een van de laagste scoren. Vooral onder de medewerkers. Het delen van informatie (zowel binnen de klantenservice als tussen klantenservice en andere afdelingen), als het leren van klanten en van medewerkers zelf. Terwijl hier juist de winst te behalen is.
Bij de meeste organisaties zit men nog in de fase van voornamelijk operationele sturing. Dus is het logisch dat men op deze drie elementen minder scoort. Op het moment dat de operatie op orde is (wat bij de meesten zo lijkt te zijn), is de tijd rijp om naar dit lerende vermogen te gaan kijken. Maar mij bekruipt het gevoel dat het nog onvoldoende duidelijk is wat de meerwaarde is van het leren van klanten en medewerkers en het delen van informatie over afdelingen heen. En daarmee dus ook de urgentie niet erg gevoeld wordt. Los van het feit dat niemand wordt gestimuleerd cq. afgerekend op deze niet operationele activiteiten. Dat helpt uiteraard ook niet echt…
Dit komt mede doordat al snel te groot of te moeilijk wordt gedacht. Als je steeds met kleine pilots start en via die weg aantoont wat het oplevert, heb je goede munitie richting je omgeving om de meerwaarde hiervan aan te tonen en op die manier uit te breiden. Stel bijvoorbeeld dat jouw organisatie geen goed gevoel heeft bij wat er nu leeft onder klanten. Waarom vraag je dan niet bijvoorbeeld iedere week bij een deel van de telefoontjes bij verschillende teams twee vragen aan de klanten die bellen:
Of ook de eeuwige 80-20 regel die bijna altijd opgaat: 20 procent van mijn klanten veroorzaakt 80 procent van mijn calls. Die 80 procent is vaak een kostenpost van een paar ton als het niet een paar miljoen is aan verbeterpotentieel. Als jij dus kunt analyseren dat die 20 procent bijvoorbeeld vrouw is, 30-35, product x en y heeft en net klant is geworden,
dan heb je een fantastisch concrete bron om te gaan verbeteren. Dit is een onmogelijk negatief te maken business case…
Een vraag die over dit onderwerp tijdens het bespreken met de deelnemers naar voren kwam is in hoeverre het niet ook gaat om perceptie. Zij hadden het idee dat ze veel meer bezig waren met continu verbeteren dan zowel de klanten als medewerkers aangaven. En dat speelt inderdaad wel een belangrijke rol. In hoeverre communiceer je actief naar je klanten en je medewerkers op welke manier je jezelf verbetert? Op het moment dat je klanten en medewerkers hier actief in betrekt, is dat natuurlijk de beste manier van communicatie. Maar het zal nooit zo zijn dat op hetzelfde moment alle medewerkers en alle klanten een actieve rol hebben. Dus het communiceren over de verbeteringen die je doorvoert en daardoor dus het vergroten van de zichtbaarheid van je lerend vermogen speelt wel degelijk een belangrijke rol. Maar het moet uiteraard geen excuus worden om je lerend vermogen niet te verbeteren…
Kortom: genoeg mogelijkheden om ondanks de operationele verantwoordelijkheden direct met kleine initiatieven te starten die grote impact zullen hebben op de organisatie, de medewerkers en de klanten…